Programul de evaluare instituţională

• Tipărire

Detalii

Accesări: 44739

Performanţă în Cercetare, Performanţă în educaţie - Calitate, Diversitate şi Inovare în Universităţile din România

Universitatea de Medicină şi Farmacie Iuliu Haţieganu
RAPORT DE EVALUARE

Ianuarie 2013

Echipa de evaluare:
Ferdinand Devínsky, preşedinte
Christina Ullenius
Simon van Heyningen
Marko Stojanovič
Andrée Sursock, coordonatorul echipei

Acest document poate fi descărcat în format PDF în limbile română sau engleză

Cuprins

1. Introducere
1.1. Programul de evaluare institutională
1.2. Universitatea de Medicină şi Farmacie Iuliu Haţieganu şi contextul naţional
1.3. Procesul de autoevaluare
1.4. Echipa de evaluare 
2. Guvernanţa şi procesul instituţional de luare a deciziilor
2.1. Procesul şi structurile de luare a deciziilor
2 .2. Managementul resurselor umane şi financiare
2.3. Misiune, viziune şi plan strategic
3. Predare şi învăţare 
4. Cercetare
4.1. Studiile doctorale
4.2. Activităţile şi infrastructura de cercetare
5. Servicii aduse societăţii
6. Cultura în domeniul calităţii
6.1. Privire generală asupra procesului de asigurare a calităţii în UMF-Cluj
6.2. Asigurarea calităţii în procesul de predare şi învăţare
7. Internaţionalizarea
8. Concluzii

1. Introducere

Acest raport a fost întocmit în urma procesului de evaluare a Universităţii de Medicină şi Farmacie Iuliu Haţieganu. Evaluarea a avut loc între Aprilie şi Decembrie 2012, în cadrul proiectului "Performanţă în cercetare, performanţă în educaţie - Calitate, diversitate şi inovare în universităţile din România", care are drept scop susţinerea elementelor fundamentale pentru universităţile din România, cum ar fi autonomia şi competenţele administrative, prin îmbunatăţirea asigurării calităţii şi a performanţelor manageriale.
Evaluarea a avut loc în contextul reformelor majore din sistemul de educaţie superioară din România, în special în concordanţă cu prevederile Legii Educaţiei din 2001 şi a diferitelor acte normative asociate acestei legi.
În timp ce evaluările instituţionale au avut loc în contextul reformei generale, fiecare universitate a fost evaluată de o echipă independentă a Programului de Evaluare Instituţională (IEP), utilizând metodologia IEP descrisă mai jos.

1.1. Programul de Evaluare Instituţională  ∆

Programul de Evaluare Institutionala (IEP) este un serviciu independent disponibil pentru membrii Asociaţiei Universităţilor Europene (EUA), care oferă evaluări menite să sprijine instituţiile participante. Programul de Evaluare Institutională este membru al Asociaţiei Europene pentru Asigurarea Calităţii în Învăţământul Superior (ENQA) şi este inclus în Registrul European de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Superior (EQAR).
Caracteristicile specifice ale Programului de Evaluare Instituţională sunt:
- Un accent puternic pe etapa de auto-evaluare
- O perspectivă Europeană şi internaţională
- O abordare peer-review
- Suport pentru ameliorare
Programul de Evaluare Instituţională este centrat pe instituţie ca întreg şi nu pe programe de studiu sau unităţi individuale. El este centrat pe:
- Procesele decizionale şi structurile instituţionale, precum şi structurile instituţionale şi eficienţa managementului strategic
- Relevanţa procesului intern de asigurare a calităţii şi gradul în care rezultatele sale sunt utilizate în procesul decizional şi în managementul strategic, precum şi lipsurile sesizate în aceste mecanisme interne. Evaluarea se bazează pe patru întrebări cheie, care au la bază abordarea "adecvat scopului":
- Ce încearcă să realizeze instituţia?
- Cum încearcă instituţia să facă acest lucru?
- Cum ştie dacă acest lucru funcţionează?
- Cum se schimbă instituţia pentru a îşi îmbunătăţi funcţionarea?

1.2. Universitatea de Medicină şi Farmacie Iuliu Haţieganu în contextul naţional  ∆

Universitatea de Medicină şi Farmacie Iuliu Haţieganu (UMF-Cluj) este localizată în oraşul Cluj- Napoca, al patrulea din România. Acest oraş are mai multe instituţii de învaţământ superior, dar este şi un centru medical de renume, care atrage pacienţi din întreaga regiune.
În 2011 a fost adoptată o nouă Lege a Educaţiei, care a introdus mai multe modificări importante în ceea ce priveşte organizarea universităţilor, modificări care vor fi discutate în acest raport. În ultima perioadă, un număr considerabil de cadre didactice universitare s-au retras din activitate ca urmare a împlinirii vârstei de pensionare. Datorită descreşterii economice, în ultimii trei ani au fost impuse restricţii în sectorul public, astfel încât numeroase posturi au rămas neocupate. După o perioadă de îngheţare a angajărilor, universităţilor le-a fost permisă angajarea unei persoane în locul a şapte care au părăsit sistemul. A fost semnalat faptul că situaţia angajărilor a condus la stress şi supraîncărcare în anumite departamente din cadrul UMF-Cluj.
Numărul cadrelor didactice angajate de UMF-Cluj este de 833 persoane, dintre care 492 sunt de sex feminin; la nivelul funcţiei didactice de profesor, repartiţia pe sexe este de 50%. În universitate sunt angajate şi 514 persoane care lucrează în serviciile administrative.
Numărul studenţilor la UMF-Cluj este de 6105 studenţi în ciclul de licenţă, 170 studenţi în ciclul de masterat, 242 studenţi doctoranzi şi 2347 rezidenţi. Studenţii aparţin celor trei facultăţi: Medicină, Farmacie şi Medicină dentară. Pe lângă programele de studiu în limba română, universitatea oferă şi programe de studiu în limbile franceză şi engleză. Facultatea de Medicină este cea mai mare facultate, dominând procesul decizional din universitate. Facultatea de Medicină dentară este a doua ca dimensiune, în timp ce Facultatea de Farmacie, cea mai mica, este responsabilă de aproximativ jumatate din publicaţiile ştiinţifice ale Universităţii.

1.3. Procesul de auto-evaluare  ∆

Procesul de evaluare a fost desfăşurat sub coordonarea prorectorului Felicia Loghin. Comisia de evaluare a fost constituită având ca nucleu sub-comisiile de evaluare ale Senatului, incluzând şi Directorul economic. Timpul disponibil pentru redactarea Raportului de autoevaluare a fost scurt (doar 6 saptămâni), iar intervalul pentru consultarea comunităţii academice a fost doar de o săptămână. Au fost primite în jur de 50 comentarii, centrate pe următoarele direcţii: publicaţiile ştiinţifice, participarea la conferinţe, organizaţiile studenţeşti şi măsura în care studenţii sunt implicaţi în procesul de guvernare a universităţii.
Grupul de auto-evaluare a semnalat că problemele cele mai dificile în realizarea raportului au fost managementul strategic, ca urmare a unor viziuni diferite referitoare la strategia de cercetare, resursele umane şi modul în care legislaţia ar putea fi modificată pentru a permite mai multă flexibilitate. Grupul de auto-evaluare a remarcat de asemenea faptul ca procesul de auto-evaluare a evidenţiat necesitatea unei strategii educaţionale centrate pe student, precum şi importanţa considerării studenţilor ca parteneri în procesul educaţional.
Raportul de auto-evaluare a fost informativ şi descriptiv, incluzând un numîr mare de anexe (66). Analiza SWOT a identificat birocraţia şi lipsa de integrare a resurselor umane cu managementul financiar ca fiind principalele puncte slabe interne. Raportul a corelat celelalte puncte slabe cu factorii externi. Chiar dacă echipa de evaluare recunoaşte situaţia economică dificilă din Romania şi impactul negativ al pensionării recente în masă a sute de profesori asupra sistemului universitar, ea ar fi apreciat existenţa unor informaţii şi analize mai aprofundate cu privire la situaţia financiară a universităţii şi a modului de alocare internă a resurselor. Date şi materiale suplimentare, incluzând un raport financiar detaliat, au fost furnizate echipei de evaluare după solicitarea expresă a acestora. Echipa de evaluare recunoaşte faptul că raportul de auto-evaluare a fost elaborat sub presiunea timpului, dar ar fi apreciat prezentarea unui raport mai analitic, cu mai multe date de auto-analiză. Din păcate, raportul de auto-evaluare nu a fost tradus în limba română înainte de prima vizită, nu a fost distribuit în întreaga universitate şi nu a fost disponibil pe Intranet, ceea ce a făcut ca unele persoane cu care echipa de evaluare s-a întâlnit în cursul primei vizite să aibă cunoştinţe limitate referitoare la problemele întregii universităţi şi la obiectivele strategice. Acest aspect pare să indice unele probleme de comunicare în cadrul universităţii şi pare să reflecte faptul că elaborarea raportului de auto-evaluare a fost un proces de la vârf spre bază.

1.4. Echipa de evaluare  ∆

Raportul de auto-evaluare al UMF Cluj, împreună cu cele 66 anexe, a fost trimis echipei de evaluare (numită din acest moment echipa) în data de 26 aprilie 2012. Cele două vizite pe teren au avut loc între 23 şi 25 mai 2012 şi respectiv între 23 şi 26 octombrie 2012. Între aceste două vizite, UMF-Cluj a furnizat echipei unele documente suplimentare solicitate.
Echipa de evaluare a fost constituită din:
- Ferdinand Devínsky, Preşedintele echipei, profesor de Chimia medicamentului, fost Rector al Universităţii Comenius din Bratislava, fost membru al Parlamentului Slovac şi al Consiliului Europei, Slovacia
- Marko Stojanovič, student la Geoeconomie, Universitatea Megatrend, Belgrad, Serbia
- Christina Ullenius, Profesor de Chimie organică, fost Rector, Universitatea Karlstad, fost vice-presedinte EUA, Suedia
- Simon van Heyningen, Profesor de învăţare şi educaţie, fost Vice-principal, Universitatea Edinburgh, Marea Britanie
- Andrée Sursock, coordonatorul echipei, doctor în antropologie, fost secretar general, actualmente consilier principal la Asociaţia Universităţilor Europene (EUA), Belgia
Echipa îşi exprimă recunoştinţa faţă de Rectorul Alexandru Irimie pentru ospitalitatea manifestată şi apreciază în mod particular deschiderea şi dialogul care au caracterizat ambele vizite pe teren. Ea doreşte de asemenea să mulţumească sincer colegilor şi studenţilor care au participat la întâlnirile organizate în timpul celor două vizite. Echipa doreşte sa mulţumească în mod particular doamnelor Felicia Loghin şi Ioana Neagoe pentru dăruirea manifestată în procesul de auto-evaluare, pentru răspunsurile foarte eficiente şi amabile la toate solicitările, mici sau mari. Grija pe care au manifestat-o pentru fiecare detaliu a permis asigurarea celor mai bune condiţii de lucru echipei de evaluare.

2. Guvernanţa şi procesul decizional  ∆

2.1. Procesul decizional şi structurile universităţii

Echipa a fost informată că la nivelul universităţii există două instanţe decizionale cheie: Consiliul de Administraţie şi Senatul.
Prin lege, Consiliul de Administraţie include Rectorul (în calitate de Preşedinte), prorectorii, decanii, Directorul Consiliului Studiilor Universitare de Doctorat (care este şi prorector), Directorul general administrativ şi un reprezentant al studenţilor. Preşedintele Senatului este invitat permanent la toate şedinţele săptămânale ale Consiliului de Administraţie, precum şi la şedinţele ad-hoc.
Senatul are aproximativ 40 de membri de drept, aleşi dintre cadrele didactice şi studenţi. Reprezentarea studenţilor în Senat se face proporţional cu numărul de studenţi înscrişi în fiecare facultate : 6 pentru medicină, 2 pentru Medicină dentară, 2 pentru Farmacie şi câte unul pentru programele de studiu în limbile engleză şi franceză. Acelaşi principiu al reprezentării proporţionale este valabil şi pentru cadrele didactice, ceea ce conduce la o reprezentare covârşitoare a Facultăţii de Medicină în acest organism.
Şedinţele Senatului sunt lunare şi Hotărârile Senatului sunt publicate pe website-ul universităţii.
Cele zece comisii ale Senatului coordonează şi controlează diferite activităţi, nouă din ele suprapunându-se peste activităţile Consililui de Administraţie si ale prorectorilor. A zecea este Comisia de Etica. Fiecare comisie include trei cadre didactice şi unul sau doi studenţi şi lucrează în colaborare cu prorectorul corespunzător. Cea mai mare comisie este cea de probleme studenţeşti, care include trei cadre didactice şi patru studenţi. Toate comisiile discută propunerile care vin din partea Consiliului de Administraţie sau a Senatului.
Echipa a fost informată că Senatul este instanţa decizională supremă, Consiliul de Administraţie (prezidat de Rector) trebuind să răspundă în faţa Senatului. În opinia echipei, acest fapt conduce la o discrepanţă între procesele decizionale formale şi cele informale. Astfel, Rectorul este responsabil din punct de vedere legal pentru deciziile financiare şi manageriale, iar Carta îi dă dreptul să stabilească strategia universităţii, dar Senatul are drept de veto în faţa deciziilor Rectorului şi ale Consiliului de Administraţie. In plus, contractul de management semnat între Senat şi Rector nu menţionează nicio responsabilitate a Senatului faţă de universitate sau cerinţa de a susţine Rectorul în demersurile sale.
Această situaţie poate conduce la tensiuni sau chiar la paralizia relaţiilor dintre cele două instanţe de conducere ale universităţii. Aceste tensiuni potenţiale sunt aplanate la UMF-Cluj prin practica informală de a invita preşedintele Senatului la şedinţele Consiliului de Administraţie şi Consiliul de Administraţie la şedinţele Senatului. În plus, se pare că există o cultură a consensului şi a compromisului, care conduce la amânarea deciziilor dificile până la momentul obţinerii consensului.
Impresia generală este aceea că noile procese introduse prin Legea Educatiei din 2011 reprezintă o provocare pentru cultura organizaţională istorică. Astfel, echipa a fost informată de faptul că, odată cu modificarea cronologiei (Rectorul este ales înainte de numirea decanilor), fluxul procesului decizional a fost inversat şi a devenit mai mult de la vârf spre bază. De exemplu, în trecut planul strategic al universităţii era construit plecând de la planurile departamentelor şi facultăţilor. În acest moment, procesul este invers : universitatea are iniţiativa, iar facultăţile trebuie să îşi ajusteze planurile strategice în funcţie de orientarea strategică. Această tranziţie este încă la început, dar această inversare a responsabilităţilor pare să nu fie complet funcţională. Totuşi, universitatea pare a fi puternic centralizată.
Facultăţile îşi manageriază propriile probleme academice : învăţământ, cercetare, viaţa studenţească. Ele răspund în faţa Consiliului de Administraţie, a Rectorului şi a Senatului. Fluxul decizional este următorul : Consiliul facultăţii ia decizii care sunt aduse în faţa Senatului ; dacă acestea sunt aprobate, ele sunt transmise Consiliului de Administraţie pentru execuţie. Facultăţile colaborează cu prorectorii pe probleme specifice (de exemplu, prorectorul ştiinţific se întâlneşte lunar cu prodecanii pe probleme ştiinţifice). În conformitate cu Legea Educaţiei din 2011, facultăţile sunt structurate în departamente; această organizare a fost considerată bine-venită de către decani.
Echipa a primit date contradictorii referitor la implicarea studenţilor în guvernanţă. Majoritatea studenţilor au o atitudine pozitivă; puţini nu au aceeaşi părere. Au existat opinii conform cărora studenţii nu dispun de modalităţi formale de a-şi exprima părerea la nivelul departamentelor, deşi studenţii contribuie informal şi opiniile lor sunt ascultate. Există întâlniri formale, regulate, cu decanii facultăţilor (un student reprezentant a menţionat astfel de întâlniri săptămânale cu durata între una şi patru ore). Câţiva studenţi s-au plâns de faptul că influenţa lor în Senat este limitată, deoarece ei constituie « doar un sfert din acest organism » şi că «nu sunt informaţi la timp cu privire la probleme ». În general, informaţiile administrative transmise studenţilor par să necesite mai multă atenţie.

- Echipa recomandă să se acorde o mai mare atenţie fluxului de informaţii către studenţi. Deşi aceasta reprezintă o provocare comună pentru majoritatea universităţilor la nivel mondial, ea trebuie tratată cu atenţie, mai ales acum, când tehnicile web sunt disponibile şi atractive pentru această generaţie (reţele de socializare, etc.)

2.2. Managementul resurselor umane şi al resurselor financiare  ∆

Echipa a fost informată că toate cadrele didactice cu funcţii administrative au o fişă a postului (inclusiv prodecanii), deşi nici unul nu ocupă a poziţie permanentă. Legea permite reducerea normei didactice pentru persoanele implicate în administraţie, dar se pare că această dispoziţie nu a fost implementată – probabil din cauza numărului mare de posturi rămase vacante (conform secţiunii 1.2.).
Impresia generală a echipei este că personalul administrativ este insuficient. Astfel, unele posturi administrative sunt ocupate de cadre didactice (de exemplu Directorul Departamentului de Calitate şi Directorul Departamentului de Relaţii Internaţionale). Acesta este adesea cazul universităţilor care nu dispun de suficient personal administrativ cu pregătirea corespunzătoare.
În plus, calificarea unor responsabili din administraţie a părut insuficientă şi, în consecinţă, unele funcţii administrative necesare sunt absente. De exemplu, universitatea nu cunoaşte costurile totale ale activităţilor şi nu pare capabilă să analizeze, să anticipeze şi să planifice resursele de personal administrativ.
Mai mult, se pare că se pune un accent prea mare pe decizia colectivă, chiar şi atunci când nu este necesar sau de dorit. Astfel, salariile de merit şi bonusurile sunt discutate şi aprobate în Senat.
Din punct de vedere financiar, pot fi semnalate mai multe caracteristici:
- Toate veniturile (din fonduri publice sau private) şi toate cheltuielile trec prin Serviciul de contabilitate al universităţii .
- Se poate transfera surplusul în bugetul anului următor fără nicio limitare (procent sau sursă a fondurilor) şi universitatea are un surplus în fiecare an.
- Facultăţilor li se atribuie fonduri pentru anumite cheltuieli. Noua Lege a Educaţiei prevede ca facultăţile să aibă propriul buget, inclusiv să poată colecta fonduri prin contracte de cercetare sau taxe de studiu (deşi atât Legea Educaţiei naţionale, cât şi legea administrativă prevăd semnatura rectorului pe toate dispoziţiile de plată). Acest lucru nu a fost încă implementat. Noua Lege a Educaţiei nu specifică o anumită metodă de alocare internă. La fel ca multe alte universităţi din Europa, UMF-Cluj nu cunoaşte costurile programelor individuale şi ale cursurilor; pentru acest motiv, fondurile alocate fiecărei facultăţi sunt dificil de calculat. La momentul acestei evaluări, noile principii de alocare internă la UMF-Cluj nu au fost încă decise, deşi există o preocupare pentru selectarea programului informatic care să gestioneze aceasta funcţie.
- Universităţile româneşti trebuie să trimită bugetul de două ori pe an pentru aprobare, împreună cu lista tuturor cheltuielilor prevăzute, deşi pot rezolva în timp urgenţele. Dacă este necesară o achiziţie neaşteptată care costă mai mult de 1800 lei, este necesară autorizarea de către Ministerul Educaţiei Naţionale şi de Ministerul de Finanţe, chiar dacă fondurile sunt disponibile. Aprobarea achiziţiilor mai mari poate dura până la 6 luni.
Astfel, există o discrepanţă între autonomia universităţii de a atrage fonduri şi autonomia constrânsă de a le cheltui pentru realizarea proiectelor academice. Dar echipa remarca grija cu care UMF-Cluj îşi gestionează resursele financiare şi balanţa pozitivă care include un surplus ce îi permite în oarecare măsură o planificare pe termen lung. Echipa recomandă ca UMF-Cluj să:
- Revizuiască funcţiile administrative cheie, cum ar fi finanţele şi resursele umane, pentru a se asigura că universitatea:
o Cunoaşte costurile totale
o Dezvoltă reguli corecte şi transparente de alocare a bugetului pentru a preveni orice tensiune
o Aprobă salariile individuale într-un mod transparent şi corect, fără a fi necesară discutarea fiecarui caz individual în Senat
o Se angajează în managementul strategic al resurselor umane (ex. Planificarea pe termen lung şi dezvoltarea de competenţe)
- Ia în considerare întărirea capacităţii administrative prin dezvoltarea personalului administrativ şi recrurarea ţintită, având ca obiectiv pe termen lung ocuparea poziţiilor administrative cheie cu personal administrativ calificat, astfel încât personalul academic administrativ (ex. Rector, prorectori) să poată monitoriza (mai degrabă decât administra) activităţile, în colaborare cu Directorul general administrativ.

2.3. Misiune, viziune şi planificare strategică  ∆

În raportul de auto-evaluare al UMF-Cluj este menţionată ca viziune dorinţa universităţii de a "continua să se situeze printre cele mai bune universităţi medicale care educă profesionişti competenţi în domeniul sănătăţii pentru comunităţile din România şi de la nivel internaţional". În Raport se mai mentionează că, fiind o universitate de cercetare centrată pe student", scopul UMF-Cluj este de a "deveni un lider naţional în educarea şi dezvoltarea viitoarei generaţii de medici şi cercetători... » Astfel de obiective sunt mobilizatoare, în special angajamentul de a considera studenţii mai degrabă ca parteneri, nu drept "consumatori". Echipa remarcă totuşi faptul că misiunea şi viziunea nu sunt disponibile într-un document de sine stătător, ceea ce limitează vizibilitatea internă şi externă şi impactul lor.
În general, o organizaţie încearcă să îşi îndeplinească misiunea şi viziunea prin patru etape succesive:
- Identificarea unor obiective şi scopuri
- Elaborarea unui plan de realizare a acestor obiective şi scopuri
- Înfiinţarea structurilor şi a proceselor care permit realizarea acestor activităţi
- Crearea activităţilor care să permită îndeplinirea obiectivelor
Echipa semnalează faptul că a fi "lider naţional" sau a fi "cea mai bună universitate medicală" (aşa cum se menţionează în declaraţia privind misiunea şi viziunea) necesită mai multe precizări şi definirea etapelor concrete pentru atingerea ţintei, cu atât mai mult cu cât contractul semnat între Senat şi Rector (conform secţiunii 2.1) menţionează explicit ca şi criteriu minim de performanţă: "creşterea rolului de lider printre universităţile europene şi naţionale". Nu este clară modalitatea de măsurare a acestui criteriu şi care sunt consecinţele în cazul în care Senatul decide că acest obiectiv nu a fost îndeplinit.
Translaţia misiunii şi a viziunii în activităţi, cum sunt programele de învăţământ şi de cercetare, este reflectată în planul strategic de dezvoltare. UMF-Cluj a prezentat un document de 40 pagini intitulat « A fi printre cei mai buni » ca fiind planul strategic pentru anii 2012-2015, însoţit de o anexa de 11 pagini intitulată « Strategia de cercetare ». În timp ce ambele documente au descris obiective importante şi unele proiecte foarte atractive, ele nu au cuprins şi priorităţi clare, precum şi un plan financiar detaliat, care ar trebui să reprezinte o componentă inseparabilă a planului strategic.
Totuşi, se pare că s-a obţinut consensul cu privire la doua priorităţi: dezvoltarea cercetării prin înnoirea echipamentelor şi dezvoltarea resurselor umane (recrutarea şi promovarea personalului tânăr). Echipa are totuşi impresia că UMF-Cluj încearcă să facă prea mult şi în prea multe domenii într-un timp relativ scurt, în special în situaţia financiară actuală, care demonstreză că resursele existente ar putea susţine un număr limitat de obiective strategice. Din fericire, echipa de management de vârf a universităţii este conştientă de această problemă şi înţelege faptul că un plan operaţional trebuie să fie strâns corelat cu planul financiar al universităţii.
În perspectiva analizei anterioare, echipa recomandă următoarele:
- Elaborarea unei noi declaraţii cu privire la misiune, care să precizeze mai clar obiectivele. Aceasta declaraţie ar trebui să fie un document separat, care să fie uşor de găsit pe site-ul universităţii şi care să fie eventual o anexă a Cartei universităţii. Un astfel de document ar permite UMF-Cluj să îşi păstreze direcţia într-o perioadă turbulentă de schimbări. Ar trebui de asemenea să sprijine aspiraţia universităţii de a îşi întări capacitatea de formare şi cercetare în beneficiul regiunii şi al ţării şi ar reflecta adeziunea la Spaţiul european al educaţiei superioare şi aderarea recentă a României la Uniunea Europeană. Acest document ar servi drept cadru pentru stabilirea misiunii fiecărei facultăţi care, reflectând caracteristicile individuale specifice, ar trebui să fie corelate cu misiunea generală a universităţii.
- Iniţierea unei dezbateri la nivel de universitate pentru a obţine consensul cu privire la un număr limitat de priorităţi strategice şi obiective ce pot fi atinse şi cu privire la un plan financiar realist, cu sume concrete alocate pentru fiecare proiect. În mod similar, facultăţile ar trebui să îşi elaboreze propriile planuri strategice, în consens cu planul universităţii.
- Pentru a întări coeziunea internă a universităţii, este esenţial să existe unul sau două proiecte care să implice toate facultăţile sau departamentele. Exemple ar putea fi reforma curriculară menţionată în planul strategic, care să introducă curricule sistematice compatibile cu cele existente în Spaţiul European al educaţiei superioare; cercetarea interdisciplinară, care ar putea implica toate cele trei facultăţi; conceperea şi implementarea unui program care să promoveze implicarea studenţilor în activităţile de cercetare.
- Deşi universitatea a acceptat strategia şi viziunea Rectorului, fapt demonstrat de succesul său în alegeri, planul strategic ar trebui să fie revăzut şi îmbunătăţit în fiecare an. Acesta este un document viu, care trebuie să fie adaptat permanent noilor circumstanţe şi in funcţie de analiza succeselor şi a eşecurilor anterioare.

3. Predare şi învăţare  ∆

Planul strategic al universităţii include o reformă curriculară cu scopul de a transforma cursurile existente şi de a introduce un portofoliu de programe academice în concordanţă cu noua Lege a Educaţiei, cu tendinţele educaţionale curente, cu procesul Bologna şi cu Directivele Europene referitoare la profesiile reglementate. Echipa a înţeles faptul că acest concept reprezintă o modificare radicală faţă de practicile existente şi că există anumite puncte de rezistenţă în cadrul universităţii.
Această secţiune nu va încerca să descrie toate activităţile de educaţie din universitate, dar va sublinia unelele din practicile existente pe care UMF-Cluj doreşte să le reformeze. Recomandările echipei vin în acest context de schimbare pozitivă. Echipa apreciază în mod particular UMF-Cluj pentru înfiinţarea a două unităţi care vor întări considerabil predarea şi învăţarea. Acestea sunt:
- Departmentul de Dezvoltare curriculară, care va implementa reforma curriculara ambiţioasă. Acest department a fost înfiinţat ca o soluţie tranzitorie după pierderea acreditării Departamentului de educaţie medicală şi închiderea sa. Se prevede reorganizarea şi redeschiderea sa cu ajutorul unui personal recent recrutat (un profesor recent pensionat de la Universitatea de Medicină din Viena) şi doi profesori de la Universitatea Babeş Bolyai. Obiectivele majore sunt : (1) extinderea către facultăţile de Farmacie şi Medicină dentară a învăţământului bazat pe competenţe şi pe rezolvare de probleme care a început în urmă cu doi ani la Medicină (fiecărui profesor i se va solicita să identifice un set de zece obiective şi să le evalueze) ; şi (2) trecerea de la un model de ucenic la un model structurat de rotaţii care să permită expunerea studenţilor la o paletă mai largă de activităţi clinice.
- Centrul de simulare medicală, care va susţine necesitatea introducerii mai multor cursuri interactive şi a dezvoltării de competenţe practice. Centrul de simulare este de asemenea echipat cu instrumente care permit aducerea la zi a competenţelor medicilor practicieni (ex. Chirurgie laparoscopică), ca parte a educaţiei medicale continue oferite de UMF-Cluj.
Aceste două unităţi reprezintă dezvoltări excelente, care vor întări educaţia studenţilor, dar şi a medicilor practicieni.
Echipa a fost impresionată de faptul ca UMF-Cluj poate oferi formare în domeniul medicinii şi medicinii dentare în trei limbi diferite (engleză, franceză şi romană) şi că reputaţia sa internaţională este în creştere, fapt demonstrat de creşterea numărului de studenţi internaţionali. Această creştere progresivă a numărului de studenţi ar fi putut fi şi mai mare dacă universitatea nu ar fi decis – în mod inţelept- să limiteze numărul pentru a putea asigura un învăţământ de calitate.
Studenţii internaţionali trebuie să înveţe limba română pentru a putea interacţiona cu pacienţii. Echipa a primit totuşi informaţii că examenul oral de limbă nu exclude studenţii care posedă competenţe lingvistice limitate ; aceşti studenţi trebuie să se bazeze pe colegii lor pentru a avea acces la istoricul medical şi pentru a interacţiona cu pacienţii.
Studenţii sunt în general foarte satisfăcuţi de opţiunea lor pentru UMF-Cluj. Totuşi, ei au exprimat unele preocupări legate încărcătura mare de activitate didactică. Planul strategic menţionează faptul că studenţii ar trebui să dedice cel puţin 40 ore pe săptămână studiului, incluzând orele de contact direct. Aceasta reprezintă o încărcare semnificativă, nu numai pentru ei, dar şi pentru personalul didactic. Studenţii au criticat şi utilizarea frecventă a examinării pe bază de răspunsuri multiple.
În plus, echipa a remarcat faptul că există o cooperare limitată între facultăţi în domeniul educaţiei şi o flexibilitate limitată a curriculei, ceea ce reduce posibilitatea studenţilor de a alege cursuri opţionale. Deşi studenţii sunt expuşi într-o anumită măsură la activităţi în echipă (de exemplu în centrul de simulare sau în timpul stagiilor clinice), ei nu sunt instruiţi în tehnici de prezentare, scrierea de granturi, care ar contribui la dezvoltarea lor profesionala ulterioară. Biblioteca are o locaţie atractivă şi un stoc de aproximativ 100000 cărţi, la care se adaugă resursele online, iar universitatea este membră a Asociaţiei Europene pentru Informaţie în sănătate şi Biblioteci (European Association for Health Information and Libraries - EAHIL). Echipa nu a avut suficient timp pentru a evalua resursele online, dar a putut observa faptul ca exemplarele tiparite de pe rafturi nu sunt neapărat ultimele ediţii.
Activităţile de formare continuă au avut succes în atragerea foştilor studenţi, dar şi a participanţilor internaţionali. Se pare că în acest domeniu există un bun control al calităţii şi o motivaţie puternică de a obţine resurse suplimentare. UMF-Cluj a investit în echipamente costisitoare şi profesorii sunt selectaţi atent, pe baza evaluărilor şi a obsevării. Totuşi, numărul de participanţi a scăzut recent. Nu este clar dacă acest fapt se datorează crizei economice sau altor cauze.
Echipa apreciază UMF-Cluj pentru eforturile sale de a trece de la educaţia centrată pe profesor la educaţia centrată pe student şi de a identifica rezultatele învăţării, în concordanţă cu dezvoltările din Spaţiul European al educaţiei superioare. Impresia generală a echipei este aceea ca există o dorinţă reală de a îmbunătăţi formarea şi învăţarea şi de a oferi studenţilor cele mai bune oportunităţi de educaţie. În acest context pozitiv, echipa face UMF-Cluj următoarele recomandări :
- Să realizeze o evaluare detaliată a orelor de predare şi, în anumite specialităţi, să reducă numărul orelor de contact direct la un volum acceptabil. Aceasta va reduce volumul de ore pentru student şi va permite personalului academic sa degajeze un interval de timp care să poată fi dedicat altor activităţi, cum ar fi cele de cercetare.
- Să optimizeze raportul între cursurile practice şi cele teoretice prin implicare în activităţile de predare a unor specialişti externi. Acest fapt ar creşte oportunităţile de instruire practică şi ar reduce implicarea în predare a personalului academic, care ar putea să se implice în cercetare.
- Să crească flexibilitatea programelor de studiu şi să dezvolte programe comune pentru toate facultăţile. Aceasta ar trebui să meargă mai departe de oferirea unor cursuri opţionale comune, de exemplu ar putea să diminueze cursurile duplicat prin stabilirea unor "cursuri de serviciu" în afara cursurilor curente (cursurile de serviciu sunt oferite de o facultate pentru studenţii tuturor celorlalte facultăţi).
- Să utilizeze pe scară mai largă resursele internaţionale de educaţie medicală, să dezvolte examinări în accord cu identificarea rezultatelor învăţării şi să reducă la minim examenele tip grilă.
- Să revizuiască testul de limba română pentru ca acesta să devină eficient în identificarea studenţilor care nu sunt capabili să comunice cu pacienţii.
- Să ofere studenţilor posibilitatea de a-şi dezvolta abilităţi complementare: tehnici de prezentare, scrierea granturilor, redactarea de lucrări ştiinţifice, redactarea unui CV, alte abilităţi profesionale.
- Să analizeze activităţile de formare continuă din două puncte de vedere: costurile reale şi motivul pentru care s-a observat o diminuare recentă a numărului de participanţi. Acesta este un domeniu în care luarea unei decizii pe bază de dovezi este foarte importantă pentru a răspunde necesităţilor societăţii şi pentru a păstra echilibrul financiar al universităţii.

4. Cercetarea  ∆

Asa cum a fost mentionat in sectiunea 2.3, dezvoltarea cercetarii reprezinta una din prioritatile principale ale UMF-Cluj. Aceasta sectiune analizeaza initiativele si activitatile curente, incepand cu educatia doctrala.

4.1. Studiile doctorale

Pentru moment există o singură Şcoală doctorală, afiliată facultăţii de medicină. În perspectivă se are în vedere înfiinţarea a încă două şcoli doctorale, afiliate celorlalte două facultăţi, cu scopul de a se axa pe cercetare şi de a scoate în evidenţă cei mai buni cercetători. Viziunea pe termen lung este de a creşte şi a întări cultura instituţională de cercetare în toate cele trei domenii disciplinare şi de a dezvolta cercetarea interdisciplinară.
Noua lege a întărit anumite aspect ale educaţiei doctorale prin furnizarea unor obiective mai clare pentru şcolile doctorale, inclusiv prin oferirea unui prim an de cursuri. UMF-Cluj a introdus un an de cursuri de metodologia cercetării şi de competenţe complementare (de exemplu : cum să publici, legislaţia cercetării ştiinţifice, etica cercetării ştiinţifice). Studenţii doctoranzi trebuie să participe la toate cursurile şi să promoveze toate examenele. Şcoala doctorală organizează un seminar de vară, foarte apreciat, în colaborare cu universităţile medicale din Timişoara şi Iaşi. Exista colaborări şi cu alte universităţi din Cluj.
După obţinerea celor 60 de credite, studenţii încep cei trei ani de cercetare, desfăşurându-şi activitatea sub îndrumarea coordonatorilor. Noua lege a restrâns criteriile de calificare pentru coordonatori (vârstă şi profil academic) şi a stabilit un prag de maxim 8 studenţi per coordonator. Rezultatul a constat în reducerea numărului de potenţiali studenţi doctoranzi, deşi recent câteva cadre didactice au mai obţinut abilitarea de a conduce teze de doctorat. Legea nu mai permite statutul de doctorand cu frecvenţă redusă ; la UMF-Cluj mai există 277 studenţi doctoranzi care au depăşt durata prevăzută a stagiului.
Echipa a fost informată că noua lege a modificat structurile administrative ale şcolilor doctorale; la UMF-Cluj, directorul şcolii doctorale este şi membru ad-hoc al comisiei Senatului pentru Cercetarea ştiinţifică.
S-a menţionat faptul că atractivitatea studiilor doctorale pentru studenţii la medicină este redusă. Deşi nu s-a realizat un studiu în domeniul exportului de specialişti în domeniul medical, se estimează că în jur de 80% din studenţii la medicină din România intenţionează să plece din ţară. În plus, Ministerul limitează numărul de locuri pentru studiile de doctorat. Astfel, la UMF-Cluj au fost 100 locuri la doctorat în 2009 şi 71 locuri în 2012. Bursa de la stat este de aproximativ 150 euro. Studenţii doctoranzi au raportat mai multe modalităţi prin care îşi finanţează cercetarea doctorală : prin activităţi didactice ca asistenţi universitari sau asistenţi de cercetare; activitate în clinici ; aplicaţii pentru bursele de cercetare oferite de universitate.
Echipa a fost informată că obţinerea unui titlu MD/PhD în România reprezintă o provocare, deoarece legea nu defineşte statutul unui doctorand în medicină şi – deşi studenţilor din domeniul medical şi celor de la medicină veterinară li se acordă un an suplimentar pentru finalizarea tezei – acest lucru nu este suficient. În plus, conform actualilor studenţi doctoranzi, un doctorat nu este atractiv pentru mulţi dintre colegii lor, care sunt mai degrabă orientaţi către activitatea clinică decât către cariera de cercetător.
Aceste două seturi de probleme sunt dificile pentru UMF-Cluj, în care cea mai mare facultate este facultatea de Medicină. Echipa semnalează următoarele iniţiative bune care au scopul de a creşte atractivitatea studiilor doctorale :
- Universitatea consideră ca este un punct strategic să nu producă o ruptură (întrerupere) demografică în formarea doctorală. În acest scop, UMF-Cluj a stability 50 de burse doctorale în valoare de 2000 euro fiecare şi a obţinut stipendii de 450 euro din fonduri europene pentru 30 de studenţi doctoranzi. Atunci când banii europeni nu au fost viraţi, universitatea a finanţat din fonduri proprii aceşti studenţi.
- Fostul prorector a elaborat recent o cartă a studiilor doctorale, în colaborare cu Comisia Senatului.
Studenţii doctoranzi cu care s-a întâlnit echipa de evaluare au fost toţi absolvenţi ai UMF Cluj. Ei au remarcat o evoluţie semnificativă a activităţii de cercetare din universitate în ultimii 10 ani, chiar dacă se confruntă cu unele dificultăţi în finanţarea cercetării lor (ei menţionează că acum pot să managerieze cheltuielile de subzistenţă).
Studenţii din ciclul de licenţă si-au exprimat de asemenea interesul de a se implica mai mult în activitatea de cercetare, dar au semnalat lipsa unei informaţii structurate. Totuşi, ei au remarcat faptul că universitatea începe să ia măsuri pentru a răspunde acestor provocări. În acelaşi timp însă, un obstacol structural în calea implicării studenţilor în cercetare este reprezentat de numărul mare de ore de activitate didactică, atât pentru ei, cât şi pentru cadrele didactice care îi coordonează, după cum s-a menţionat anterior (vezi secţiunea 3).
Echipa de evaluare consideră şcoala doctorală ca un pas pozitiv în construirea capacităţii de cercetare şi în dezvoltarea culturii de cercetare la UMF Cluj. Crearea a trei şcoli doctorale ar permite universităţii să identifice mai multe centre de excelenţă şi să aplice pentru mai multe surse de finanţare, dar trebuie luate în considerare şi posibilele consecinţe nefavorabile ale existenţei a trei şcoli doctorale în locul unei singure şcoli interdisciplinare. Acestea ar include duplicarea resurselor şi a birocraţiei şi probabil reducerea oportunităţilor de cercetare interdisciplinară. În plus, echipa de evaluare face următoarele recomandări :
- Abordarea studenţilor din ciclul de licenţă şi comunicarea oportunităţilor de cercetare.
- Restabilirea burselor pentru studenţii doctoranzi.
- Reflectarea la modul în care poate fi rezolvată principala prioritate a studenţilor doctoranzi, respectiv finanţarea cercetării.

4.2. Activităţile de cercetare şi infrastructura de cercetare  ∆

Cel mai ambiţios proiect de cercetare al UMF Cluj este deschiderea unui centru de cercetare în domeniul genomicii. Clădirea şi echipamentele există deja şi sunt de calitate excelentă. Centrul a fost înfiinţat cu finanţare din partea universităţii şi unele granturi externe. Teoretic, toate cele trei facultăţi sunt implicate în acest centru şi au propriile priorităţi de cercetare, dar se pare că există unele temeri că resursele ar putea să nu fie împărţite în mod egal între cele trei facultăţi. Principala provocare pentru centru este legată de imposibilitatea recrutării personalului de cercetare în număr suficient, datorită restricţiilor de angajare.
Cu excepţia acestui nou centru, echipamentele de cercetare par a fi insuficiente ca număr şi calitate. Laboratoarele didactice ar necesita o înnoire. Cadrele didactice remarcă de asemenea că încărcarea didactică este foarte mare. Ele şi-au exprimat preocuparea pentru deficitul semnificativ de cadre didactice (40%) şi pentru faptul ca studenţii doctoranzi, care reprezintă o treime din asistenţi, trebuie să îşi finalizeze teza de doctorat şi să publice două articole ISI. Astfel, există constrângeri legale stricte atât pentru cercetare, cât şi pentru predare, iar anii sabatici par a nu fi disponibili.
În timp ce conducerea are o strategie de creştere a profilului de cercetare al universităţii, cadrele didactice de rând simt o presiune exercitată pentru menţinerea statutului UMF Cluj de universitate de cercetare avansată, în contextul economic şi demografic dificil, cu un număr de provocări generice (ex. încărcătura didactică) şi specifice, legate de domeniile clinice, cum ar fi medicina şi medicina dentară (ex. absenţa unor reviste româneşti în anumite domenii). Echipa semnalează faptul că există unele activităţi de cercetare interdisciplinară în cadrul UMF Cluj şi de asemenea unele colaborări cu alte universităţi din Cluj. În plus, compania farmaceutică locală s-a întâlnit cu echipa şi a menţionat intenţia de a-şi desfaşura activităţile de cercetare-dezvoltare în Cluj. În acest context, echipa de evaluare recomandă ca UMF Cluj :
- Să ia în considerare creşterea cooperării pentru a suplini lipsa infrastructurii de cercetare de vârf şi a echipamentelor şi pentru a dezvolta proiecte de cercetare inovatoare.
Această cooperare se referă atât la cooperarea între facultăţi (în cadrul UMF Cluj), dar şi la cooperarea la nivel de centru universitar şi cu parteneri din industria farmaceutică.

5. Servicii aduse societăţii  ∆

Echipa de evaluare s-a întâlnit cu partenerii externi interesaţi (autorităţi locale, autoritatea de sănătate publică, o companie farmaceutică, etc.) care au o impresie foarte pozitivă despre UMF Cluj. Aceştia au făcut referire la universitate ca fiind « o emblemă » pentru oraş şi au menţionat impresia pozitivă a comunităţii faţă de universitate.
Aproximativ 50% din studenţi au declarat că sunt voluntari în sistemul naţional de urgenţă (camera de gardă, serviciul de ambulanţă), pentru servicii stomatologice gratuite, programe de sănătate în şcoli, etc.
Autoritatea de sănătate publică susţine faptul că parteneriatul cu universitatea este excelent. Reprezentantul Casei de asigurări a menţionat faptul că organizaţia sa este în parteneriat cu universitatea de 12 ani, prin activităţi contractuale şi de expertiză.
Asociaţiile profesionale ale farmaciştilor şi medicilor dentişti asigură practica profesională a studenţilor. Ele beneficiază de formare profesională din partea universităţii, participă la evenimentele ştiinţifice organizate de universitate şi încearcă să implice universitarii în propriile lor proiecte (de exemplu un proiect de dezvoltare a procedurilor de asigurare a calităţii in farmacii, conferinţe anuale ale asociaţiilor).
Echipa de evaluare apreciază UMF Cluj pentru relaţiile bune pe care le menţine cu numeroşi parteneri externi interesaţi.
- Echipa recomandă ca universitatea să implice partenerii externi în mod sistematic, în special în revizuirea curriculei.

6. Cultura în domeniul calităţii  ∆

UMF-Cluj a creat în urmă cu câţiva ani o Unitate de Management al Calităţi, în conformitate cu instrucţiunile ARACIS, Agenţia Naţională de Evaluare din România. Conform legislaţiei din România, toate universităţile trebuie să aibă o comisie de asigurare a calităţii. La UMF Cluj, Unitatea de Management al Calităţii este în subordinea prorectorului pentru Asigurarea calităţii şi relaţii internaţionale şi are ca angajaţi un sociolog şi un psiholog. Principalele atribuţii sunt :
- Evaluarea personalului didactic, care include auto-evaluarea, precum şi evaluarea de către studenţi, de către colegi şi de către şeful de departament
- Pregătirea rapoartelor pentru ARACIS
- Administrarea chestionarelor studenţilor la sfârşitul primului ciclu
- Pregătirea studenţilor pentru examenul de admitere (cursuri de pregătire cu plată).
Planurile de viitor includ evaluarea studiilor doctorale, care va fi iniţiată în momentul în care ARACIS va decide care vor fi activităţile pe care le va desfăşura în acest domeniu, precum şi evaluarea programului de rezidenţiat. Unitatea de Management al Calităţii va elabora un raport pe trei ani privind rezultatele activităţii de asigurare a calităţii, care va fi aprobat de Rector, confirmând astfel faptul că procesul de asigurare a calităţii este sprijinit de conducerea universităţii.
În secţiunea 6.1. este prezentată o situaţie de ansamblu a asigurării calităţii la UMF Cluj, în timp ce secţiunea 6.2. este axată pe evaluarea procesului de învăţământ.

6.1. Privire de ansamblu asupra procesului de asigurare a calităţii la UMF-Cluj  ∆

- Serviciile administrative au fost supuse unui proces de certificare ISO, fapt care a condus la îmbunătăţirea activităţii. Procedurile ISO au fost iniţial introduse pentru activităţile academice, dar a fost întrerupt, fiind considerat a fi nepotrivit pentru acest domeniu.
- Personalul administrativ este evaluat o dată pe an, pe baza unui chestionar distribuit şefilor de departament. Echipa a fost informată că – teoretic – personalului cu performanţe scăzute i se oferă formare şi consiliere în carieră, dar că în practică nu a fost cazul să se recurgă la aceste soluţii.
- Fiecare cadru didactic trebuie să trimită un raport ştiinţific anual. Aceste rapoarte stau la baza rapoartelor anuale ale facultăţilor.
- Nu sunt încă puse la punct procese de evaluare a guvernanţei universităţii.
Echipa de evaluare apreciază universitatea pentru crearea Unităţii de Management al Calităţii. Ea recomandă :
- Întărirea capacităţii şi a expertizei acestui departament prin instruire şi prin punerea la dispoziţie a unor resurse financiare substanţiale şi umane, de exemplu prin stagii (intership).
- Introducerea sistemului de asigurare a calităţii la toate nivelele universităţii şi instruirea personalului didactic responsabil de asigurarea calităţii ar permite o auto-monitorizare a universităţii şi o îmbunătăţire a activităţii.

6.2. Asigurarea calităţii procesului de predare şi învăţare  ∆

Evaluarea personalului didactic se realizează după cum urmează:
- Există două chestionare standard – unul pentru lucrările practice şi unul pentru cursuri. Aceste chestionare sunt identice pentru toate cursurile din aceeaşi categorie. Chestionarele iniţiale conţineau 57 întrebări. Numărul întrebărilor a fost redus la jumatate şi redactarea a fost îmbunătăţită în urma feedback-ului din partea studenţilor.
- Chestionarele sunt disponibile online şi, în funcţie de facultate, rata de răspuns este între 40% şi 55%. Procesul presupune completarea a 130 000 chestionare de evaluare pe an.
- Şeful de departament are acces la rezultatele pentru departamentul său ; decanul primeşte toate rezultatele din facultate, iar acestea sunt discutate în comisiile pedagogice ale facultăţlor ; rectorul are acces la rezultatele din întreaga universitate, iar acestea sunt discutate în Senat. Decanii au responsabilitatea de a interveni acolo unde performanţele sunt scăzute, dar dacă decanul decide să nu ia măsuri, consecinţele acestei decizii sunt neclare.
- Rapoartele anuale privind asigurarea calităţii sunt postate pe website-ul universităţii.
- Unitatea de Management al Calităţii are grupuri ţintă de studenţi şi organizează întâlniri cu reprezentanţii studenţilor pentru a discuta chestionarele de evaluare şi rapoartele anuale.
În ciuda acestor procese, studenţii au semnalat o calitate inegală a procesului de predare şi au menţionat faptul ca unii profesori lipsiţi de motivaţie (dintre care unii nu s-au prezentat la ore) sunt lăsaţi să îşi continuie obiceiurile. Studenţii nu ştiu cum sunt utilizate rezultatele chestionarelor. Deşi unii din studenţii din anii mari raportează o îmbunătăţire generală de-a lungul anilor, ei nu ştiu dacă se iau măsuri pentru corectarea punctelor slabe ale unor profesori şi dacă există o dezvoltare a personalului.
În opinia echipei de evaluare, este evidentă dorinţa de a monitoriza calitatea procesului de învăţământ şi de a asigura calitatea mecanismelor de asigurare a calităţii. Ea recomandă universităţii să revizuiască periodic chestionarele destinate studenţilor şi să le îmbunătăţească. Pentru a se asigura că procesul intern de asigurare a calităţii conduce la rezultate pozitive, acesta ar putea fi îmbunătăţit prin următoarele modalităţi :
- Luarea în considerare a introducerii unei varietăţi în chestionare, pentru a menţine interesul studenţilor şi al personalului didactic. Aceasta s-ar putea face prin:
o Chestionarele ar putea avea trei nivele de întrebări, permiţând unei facultăţi sau unui department să adauge unele întrebări, precum şi profesorilor să adauge propriile întrebări. În orice caz, chestionarele ar trebui să fie limitate la un număr de aproximativ 12 întrebări.
o Unitatea de Management al Calităţii ar putea furniza profesorilor un set de întrebări din care aceştia să poată alege ; ei ar putea fi încurajati să aleagă între 5 şi 10 întrebări şi să varieze întrebările pentru a obţine perspective diferite.
- Luarea în considerare a altor modalităţi de a obţine feedback. De exemplu, profesorii ar putea fi încurajaţi să facă evaluări rapide, în trei săptămâni pe parcursul unui curs, întrebând studenţii: « Ce activităţi didactice sau ce teme i-au ajutat cel mai bine să înveţe în timpul semestrului şi de ce ? » sau « Ce activităţi didactice sau ce teme au fost cele mai puţin eficiente în a-i ajuta să înveţe pe parcursul semestrului şi de ce ? » Studenţii sunt invitaţi să răspundă anonim şi să scrie un paragraf pentru fiecare întrebare. Rezultatele nu trebuie comunicate administraţiei şi ar trebui să fie utilizate de profesor pentru a-şi îmbunătăţi activitatea de predare.
- Luarea în considerare a modului în care sunt utilizate rezultatele :
o Două principii sunt importante în acest sens: (1) profesorul trebuie să simta într-un fel că procesul îi aparţine pentru a aduce îmbunătăţiri reale şi (2) studenţii trebuie să fie informaţi despre modul în care se utilizează rezultatele chestionarelor. O modalitate de a combina ambele principii ar fi trimiterea rezultatelor chestionarelor profesorilor, care ar trebui să le analizeze şi să le comunice studenţilor ce modificări au fost făcute în urma feedback-ului lor.
o Echipele pedagogice din fiecare department şi departamentul de dezvoltare curriculară ar trebui să utilizeze rezultatele chestionarelor ca o sursă de date pentru îmbunătăţirea procesului de predare (pedagogie şi conţinut).
- Evaluarea calităţii predării s-a axat pe evaluarea cadrelor didactice. Acest fapt poate conduce la o viziune fragmentată asupra calităţii predării. Şi alte aspecte care sunt o dovadă a unei predări de calitate ar trebui luate în considerare ca parte a managementului calităţii : de exemplu planul cursului, raportul între cursuri şi seminarii, materialul digital de curs, bibliografia cursului, cum se combină teoria şi practica pentru a favoriza înţelegerea, etc. Aceste aspecte ar trebui legate explicit de mecanismele formale de asigurare a calităţii, care ar putea fi extinse, incluzând şi alte instrumente cum ar fi chestionare adresate absolvenţilor şi implicarea angajatorilor în dezvoltarea curriculară.
1 Multe din recomandările din aceasta secţiune se bazează pe o serie de studii publicate de EUA:
Examining Quality Culture, Parts I, II and III: http://www.eua.be/Publications.aspx

7. Internaţionalizarea  ∆

UMF-Cluj consideră internaţionalizarea drept un aspect strategic, fapt evidenţiat prin:
- Numărul de acorduri bilaterale cu universităţi din străinătate
- Activităţile desfăşurate în cadrul reţelelor din Romania, cum ar fi reţeaua decanilor facultăţilor de medicină
- Succesul programelor de studiu cu predare în limbile engleză şi franceză în atragerea de studenţi internaţionali la UMF Cluj
- Înfiinţarea MedESN, o Reţea a Studenţilor Erasmus
Echipa de evaluare a fost informată de faptul că în ultimii doisprezece ani a existat o intensificare a internaţionalizării şi că s-au făcut eforturi ca internaţionalizarea să contribuie la calitatea UMF Cluj şi nu la subminarea acesteia.
Pentru a fi întărită internaţionalizarea şi pentru a creşte mobilitatea studenţilor şi a cadrelor didactice, echipa recomandă următorii paşi:
- Creşterea schimburilor internaţionale prin evaluarea posibilelor bariere în calea mobilităţilor, cum ar fi flexibilitatea programelor de studii şi transferul creditelor ECTS din străinătate, astfel încât studenţii să nu fie obligaţi să dea examene suplimentare la revenirea lor în universitate. Aceasta ar necesita convingerea întregului personal academic de faptul că reformele legate de procesul Bologna sunt pozitive şi – posibil – centralizarea recunoaşterii creditelor ECTS obţinute în străinătate, pentru a asigura un tratament standard.
- Întărirea schimburilor de studenţi prin programe internaţionale cum ar fi ERASMUS şi luarea de măsuri ca toţi studenţii să aibă asigurare de răspundere pentru perioada de practică pe care o efectuează în străinătate.
- Dezvoltarea unei strategii internaţionale cu priorităţi clare (cum ar fi ţări ţintă) şi a unor modalităţi de a construi bazându-se pe alumnii universităţii internaţionali şi români stabiliţi în străinătate. Acest lucru ar reprezenta o modalitate eficientă de a transforma pierderea de creiere într-o „circulaţie a creierelor".
- Dezvoltarea de indicatori care să măsoare impactul activităţilor internaţionale.

Vezi de exemplu: www.impi-project.eu şi www.impi-toolbox.eu pentru indicatorii dezvoltaţi de CHE Consult in Germania; NUFFIC a dezvoltat o lista de control (www.nuffic.nl/internationalorganizations/services/quality-assurance-and-internationalization) şi o modalitate de cartografiere (www.nuffic.nl/mint) pentru activităţile internaţionale.

8. Concluzii  ∆

În concluzie, echipa de evaluare apreciază UMF Cluj pentru angajamentul său în asigurarea unui învăţământ de calitate şi pentru aspiraţia de a dezvolta cultura de cercetare şi activităţile internaţionale. Echipa are convingerea că universitatea are numeroase puncte tari care pot fi dezvoltate în continuare, în ciuda contextului naţional dificil.
În rezumat, echipa de evaluare doreşte să sublinieze principalele recomandări în urmatoarele şase domenii.

8.1. Guvernanţa şi procesul de luare a deciziilor la nivel instituţional

- O atenţie mai mare trebuie acordată fluxului de informaţii către studenţi. Deşi aceasta este o provocare comună pentru majoritatea universităţilor la nivel mondial, problema merită să fie abordată, cu atât mai mult cu cât la ora actuală sunt disponibile tehnici bazate pe resurse internet, foarte atractive pentru această generaţie (reţele de socializare, etc.).
- Revizuirea funcţiilor administrative cheie, cum ar fi serviciile financiare şi de resurse umane, pentru a se asigura că universitatea are cunostinţă de toate costurile, că sunt instituite reguli corecte şi transparente de alocare internă a bugetului pentru a preveni orice tensiuni, că salariile individuale sunt aprobate într-un mod transparent şi corect, fără a fi necesară discutarea cazurilor individuale în Senat, şi că acestea se angajează în managementul strategic al resurselor umane (ex. planificarea pe termen lung şi dezvoltarea de competenţe).
- Luarea în considerare a întăririi capacităţii administrative prin dezvoltarea personalului administrativ şi prin recrutarea ţintită, cu obiectivul pe termen lung de a se asigura că poziţiile administrative cheie sunt ocupate de personal calificat, iar personalul academic cu funcţii de decizie (ex. Rector, Prorectori) au mandatul de a monitoriza (nu de a administra) aceste activităţi, în colaborare cu Directorul Gereral Administrativ.
- Rescrierea declaraţiei de misiune şi elaborarea unor obiective mai precise. Această declaraţie a misiunii ar trebui să fie un document separat, uşor de găsit pe website-ul universităţii şi care ar putea fi o anexă la Carta universităţii. Un astfel de document ar fi util pentru menţinerea UMF Cluj pe direcţia bună într-o perioadă turbulentă de schimbări. El ar veni în sprijinul aspiraţiei universităţii de a consolida domeniile de educaţie şi cercetare în beneficiul regiunii şi al ţării şi ar reflecta adeziunea sa la Spaţiul European al Educaţiei Superioare şi la adeziunea recentă a României la Uniunea Europeană. Ar servi în acelaşi timp ca un cadru pentru pregătirea declaraţiei de misiune a facultăţilor individuale, care, deşi reflectă caracteristicile specifice ale unităţilor individuale, ar fi în concordanţă cu misiunea generală a universităţii.
-Iniţierea unei dezbateri la nivel de universitate pentru a obţine consensul cu privire la un număr limitat de obiective strategice selectate atent şi a unor obiective realizabile, precum şi a unui plan financiar detaliat şi realist, cu sume concrete alocate pentru fiecare proiect. În mod similar, facultăţile ar trebui să îşi elaboreze propriile planuri strategice, în concordanţă cu cel al universităţii.
- Pentru a întări coeziunea internă a universităţii, este esenţial să existe unul sau două proiecte la nivel de universitate, care să implice toate facultăţile şi departamentele.
- Deşi universitatea a acceptat strategia şi viziunea Rectorului – fapt demonstrat de succesul său în alegeri – planul strategic trebuie să fie revizuit şi redefinit anual. Acesta este un document viu, care trebuie adaptat în permanenţă la noile circumstanţe şi in funcţie de analiza succeselor şi eşecurilor anterioare.

8.2. Predarea şi învăţarea

- Reviziurea în detaliu a încărcării didactice a personalului academic şi, în unele specializări, reducerea numărului de ore de contact direct la un volum acceptabil. Acest fapt va reduce încărcarea didactică a studenţilor şi va permite personalului academic să se implice şi în alte activităţi, cum ar fi cercetarea.
- Optimizarea raportului dintre activităţile practice şi cele teoretice prin implicarea unor specialişti externi în predare. Acest lucru ar creşte oportunităţile de instruire practică şi ar scădea încărcarea didactică a personalului academic propriu, care ar putea găsi timpul de a se implica în activităţi de cercetare.
- Creşterea flexibilităţii programelor de studii şi dezvoltarea de programe comune între facultăţi. Aceasta ar putea să însemne mai mult decât cursuri opţionale comune, ci ar putea viza reducerea duplicării învăţământului prin stabilirea de „cursuri de serviciu" în care o facultate oferă un curs general (de exemplu chimie, limbi) studenţilor din toate celelalte facultăţi.
- Utilizarea mai intensivă a resurselor internaţionale în educaţia medicală, dezvoltarea examinărilor in line cu identificarea rezultatelor învăţării şi reducerea utilizării examenelor grilă.
- Revizuirea testului de limba română pentru a se asigura eficienţa acestuia în identificarea studenţilor care nu sunt capabili să comunice cu pacienţii.
- Favorizarea dezvoltării de abilităţi complementare pentru studenţi: de exemplu competenţe de a face o prezentare, scrierea unei propuneri de grant, redactarea unui articol ştiinţific, elaborarea unui CV şi alte abilităţi profesionale.
- Analizarea activităţilor de formare continuă din două puncte de vedere: costurile lor reale şi recenta reducere a numărului de cursanţi. Aceesta este un domeniu în care luarea unor decizii pe bază de dovezi este foarte importantă pentru a răspunde cât mai bine nevoilor societăţii şi pentru a menţine echilibrul economic al universităţii.

8.3. Cercetarea

- Recomandările se referă la întărirea şi dezvoltarea culturii de cercetare în universitate prin implicarea studenţilor din ciclul de licenţă şi comunicarea către aceştia a oportunităţilor de cercetare, restabilirea burselor pentru studenţii doctoranzi şi încercarea de a veni în întâmpinarea principalei lor priorităţi, care este finanţarea cercetării.
- Luarea în considerare a modalităţii de rezolvare a lipsei infrastructurii de cercetare şi a echipamentelor de vârf şi a necesităţii de a dezvolta proiecte de cercetare inovatoare prin diferite tipuri de colaborări: inter-facultăţi (în cadrul UMF Cluj), inter-universităţi în centrul universitar, precum şi în parteneriat cu industria farmaceutică.

8.4. Servici aduse societăţii

- Echipa recomandă universităţii să implice partenerii externi interesaţi în mod sistematic, în special atunci când este reviziută curricula.

8.5. Cultura calităţii

- Construirea capacităţii şi a expertizei departamentului de asigurare a calităţii prin instruiri şi punerea la dispoziţie de resurse financiare substanţiale şi de resurse umane, de exemplu prin stagii (internships).
- Introducerea sistemului de asigurare a calităţii la toate nivelele universităţii şi instruirea personalului didactic responsabil de asigurarea calităţii.
- Imbunătăţirea feedback-ului prin introducerea unei varietăţi în chestionarele adresate studenţilor şi prin găsirea altor modalităţi de colectare a feedback-ului, precum şi prin îmbunătăţirea utilizării rezultatelor.
- Evaluarea calităţii predării s-a axat pe evaluarea cadrelor didactice. Acest fapt poate conduce la o optică fragmentată asupra calităţii predării. Şi alte aspecte care reflectă o bună predare ar trebui luate în considerare ca parte a managementului calităţii: de exemplu planul cursurilor, raportul între cursurile magistrale şi seminarii, suportul digital al cursului, bibliografia cursului, modul în care sunt îmbinate teoria şi practica pentru a favoriza înţelegerea, etc. Aceste aspecte ar trebui legate explicit de mecanismele formale de asigurare a calităţii, care ar putea fi extinse pentru a include şi alte instrumente cum ar fi chestionare distribuite absolvenţilor şi implicarea angajatorilor în dezvoltarea curriculară.

8.6. Internaţionalizarea

- Creşterea schimburilor internaţionale prin revizuirea posibilelor bariere în calea mobilităţii, cum ar fi flexibilitatea programelor de studii şi transferul creditelor ECTS din străinătate, în aşa fel încât studenţii să nu mai trebuiască să susţină examene suplimentare la întoarcerea lor în universitate. Aceasta ar necesita convingerea întregului personal academic de faptul că reformele asociate procesului Bologna sunt pozitive şi – posibil – centralizarea recunoaşterii creditelor ECTS obţinute în străinătate pentru a asigura un tratament standard.
- Întărirea schimburilor de studenţi prin programe internaţionale cum ar fi ERASMUS şi luarea de măsuri ca toţi studenţii să aibă asigurare de răspundere pentru perioada de practică pe care o efectuează în străinătate.
- Dezvoltarea unei strategii internaţionale cu priorităţi clare (cum ar fi ţări ţintă) şi a unor modalităţi de a construi bazându-se pe alumnii universităţii internaţionali şi români stabiliţi în străinătate. Acest lucru ar reprezenta o modalitate eficientă de a transforma pierderea de creiere într-o „circulaţie a creierelor".